Come Burnham può far funzionare il decentramento nel Regno Unito

Mariana Mazzucato

LONDRA – La sua prima mattina da primo ministro del Regno Unito, Andy Burnham ha visitato un’organizzazione benefica per i senzatetto e si è impegnato a porre fine al fenomeno dei senzatetto a livello nazionale , ampliando la strategia “Housing First” (Prima la casa) che aveva già promosso come sindaco della Greater Manchester. In tal modo, ha offerto un primo assaggio del suo modello di governo: uno Stato che fornisce risorse dal centro, affidando poi la gestione – e le lezioni che ne derivano – alle autorità locali.

Il dibattito sul programma di decentramento di Burnham spesso presenta una falsa dicotomia tra Manchester e Westminster, o tra localismo e centralismo. Ma non c’è necessariamente una contraddizione tra restituire il potere “al luogo in cui si vive” e presiedere alla macchina di uno Stato efficiente a livello nazionale. Si consideri la promessa di Burnham di “supervisionare il più grande programma di costruzione di alloggi popolari dal dopoguerra”. La chiarezza della visione e i meccanismi di finanziamento provengono dal centro, ma l’attuazione è prevista a livello locale, con i consigli comunali e le autorità metropolitane sul territorio. Ogni elemento è ugualmente cruciale per la buona riuscita del programma, così come lo è il tessuto connettivo che li unisce.

La scelta non è mai stata tra un centro forte e consigli, città e regioni forti. La questione più importante è se i due siano strutturati per lavorare insieme, con il centro che crea un’influenza che le altre realtà possono sfruttare, e con le lezioni apprese da queste ultime che ritornano al centro. Se questa interazione funziona correttamente, il modello si autoalimenterà; se invece non funziona, si perpetuerà ciò che la Gran Bretagna ha visto negli ultimi due anni: ambizioni audaci annunciate dal centro, solo per poi essere silenziosamente abbandonate o ridotte a successi a breve termine che non si trasformano in soluzioni durature.

Fortunatamente, le città sono già impegnate nell’apprendimento pratico, a prescindere dal fatto che qualcuno a livello centrale le stia osservando o meno. La Bee Network di Manchester ha portato gli autobus sotto il controllo pubblico e ha insegnato all’ente di trasporto pubblico come pianificare percorsi e tariffe come un’unica rete, anziché attraverso un insieme frammentario di contratti privati. La risposta di Camden al COVID-19 [1] ha dimostrato cosa serve concretamente per togliere le persone dalla strada e portarle in luoghi protetti. La questione chiave in questi casi è se le lezioni apprese – quali capacità si sono rivelate fondamentali, quali relazioni dovevano essere costruite per prime, quali approcci hanno fallito – vengano assimilate e trasmesse dove sono necessarie in futuro.

L’ Indice delle Capacità del Settore Pubblico , che il mio istituto sta sviluppando con Bloomberg Philanthropies in decine di città in tutto il mondo, è stato creato per colmare il divario nella trasmissione delle conoscenze. Invece di limitarsi a classificare i governi, l’indice fornisce un linguaggio e una comprensione comuni di quali capacità (negoziazione interna, utilizzo dei dati, coordinamento interministeriale) siano determinanti per i risultati e quali manchino. Sono proprio queste intuizioni che trasformano un buon esperimento locale in un modello replicabile e i progetti pilota isolati in un sistema coerente e in grado di auto-migliorarsi.

Burnham non ha torto a considerare il decentramento una priorità fondamentale per il nuovo governo. La crescita economica non può limitarsi a cifre aggregate provenienti dal Tesoro. Deve essere tangibile in luoghi come Rochdale e Sunderland [2]. Ma il potere decentrato ha comunque bisogno di un motore. Le istituzioni locali possono trasformare l’autonomia in risultati concreti solo se dispongono delle capacità e delle competenze adeguate .

A tal fine, avranno bisogno di negoziatori in grado di plasmare con sicurezza gli accordi nell’interesse pubblico, anziché accettare le condizioni imposte dai partner del settore privato; di squadre di addetti agli appalti che sappiano massimizzare il valore pubblico del loro potere d’acquisto; e di strumenti di finanza pubblica che fungano da investitori di prima istanza, anziché limitarsi a ridurre il rischio del capitale privato. Il Greater Manchester Good Growth Fund contiene i germi di questo approccio, così come il Camden Community Wealth Fund , un fondo di investimento sociale locale da 30 milioni di sterline (40 milioni di dollari) progettato per dare ai residenti voce in capitolo nelle decisioni di investimento.

Al contempo, solo lo Stato può definire le missioni nazionali e catalizzare l’attività intersettoriale attraverso una strategia industriale orientata ai risultati , integrando le diverse strategie locali in un quadro coerente che sia più ampio della somma delle sue parti. Queste strategie dovrebbero essere costruite attorno a sfide condivise e chiaramente definite, come il raggiungimento di emissioni nette zero o la creazione di buoni posti di lavoro e catene di approvvigionamento resilienti, che offrano alle istituzioni locali un obiettivo per cui valga la pena allinearsi.

Altrettanto importante è che un quadro fiscale riformato possa distinguere gli investimenti strategici a lungo termine dalle spese correnti, in modo che un ente locale che contrae un prestito per costruire non venga giudicato con lo stesso importo di un ente che lo contrae per coprire un deficit. L’Ufficio per la responsabilità di bilancio stima che un aumento costante dell’1% del PIL negli investimenti pubblici potrebbe incrementare la produzione del 2,5% nel lungo periodo (50 anni). Un Ministero del Tesoro che riconosce questo potenziale e considera le missioni nazionali come iniziative che coinvolgono l’intero governo (piuttosto che come voci di spesa di un singolo dipartimento) può impedire che gli obiettivi ambiziosi siano i primi ad essere accantonati sotto pressione.

Nessuna parte di questa visione di riforma è in contrasto con il decentramento. Al contrario, è ciò che darebbe al decentramento la solidità necessaria per durare nel tempo. La sfida più difficile, e meno discussa, è quella di rendere il flusso di esperienze locali verso il sistema una routine, anziché un evento occasionale. Per facilitare questo processo, il Regno Unito ha bisogno non solo di nuove regole fiscali che premino gli investimenti a lungo termine , ma anche di una pubblica amministrazione riattrezzata per negoziare anziché esternalizzare e di meccanismi (come il nostro indice delle capacità) che consentano alla sperimentazione locale di alimentare il sistema più ampio, invece di dissolversi ai confini del consiglio o dell’ente locale che l’ha gestita. Questo non richiede di scegliere tra centro e periferia. Richiede la creazione di un tessuto connettivo tra di essi, in modo che ciò che si apprende in un luogo rafforzi gli altri.

“Prima il territorio, poi il partito” è l’intuizione giusta. Ma un sindaco che diventa primo ministro ha un’opportunità più rara rispetto alla maggior parte dei suoi predecessori. Burnham può costruire uno Stato in cui il compito del centro non sia quello di controllare la periferia, ma di ampliare le soluzioni più promettenti che la periferia genera. La sfida dei prossimi 100 giorni non consiste solo nel fatto che il potere si sposti da Whitehall a Manchester, ma anche in come le diverse autorità collaborino.

Queste implicazioni si estendono oltre Westminster e, di fatto, oltre il Regno Unito stesso. Quando la Gran Bretagna assumerà la presidenza del G20 nel dicembre 2026, avrà l’opportunità di dimostrare come le politiche territoriali e le strategie industriali nazionali possano promuovere insieme una crescita inclusiva. Portando le esperienze locali sulla scena mondiale, il Regno Unito potrà dare un contributo significativo al dibattito globale sulla crescita sostenibile.